Консалтинговая Компания Professional Management Systems

На главнуюПоискКарта сайтаДобавить в избранноеТренинги
Создание отдела продаж

Актуально
Мероприятия
Статьи
О Компании
Аналитика

Управленческий Консалтинг

Главная\Статьи\Совершенствование организационной структуры Компании




Статьи

    Как Вы считаете, эффективно ли обучение с помощью тренингов?

Да

Нет

Я не участвовал(а) в тренингах

Совершенствование организационной структуры Компании

        В настоящее время у достаточно большого числа компаний возникает потребность в проведении изменения своей организационной структуры. Такая потребность обуславливается различными причинами, среди которых можно выделить следующие:
  • Приобретение новых активов и бизнесов;
  • Выделение и продажа непрофильных активов;
  • Необходимость адекватного реагирования на все более возрастающую конкурентную борьбу;
  • Необходимость повышения управляемости большого количества бизнес-единиц и подразделений.
        Разумеется, что это далеко не исчерпывающий перечень причин, которые вызывают потребность в улучшении организационной структуры компании. Причем, говоря о компании, в современных условиях подразумевается, что это целый ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами бизнеса. То есть, строго говоря, под «компанией» мы имеем ввиду целый холдинг, включающий в себя несколько бизнес-единиц.
Представление об организационной структуре
        Но прежде чем говорить об усовершенствовании организационной структуры, необходимо разобраться, что же это такое - «структура». Структура (от лат. Structura - расположение) - это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации - это совокупность составных элементов организации и связей между ними. Поэтому, когда говорят об организационной структуре предприятия, сразу представляется некая схема с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Но такое представление об организационной структуру - это даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.
        Представление о структуре организации существенно зависит от точки зрения на нее. Существует старая притча, как несколько слепых мудрецов пытались понять, что такое слон, ощупывая то хобот, то уши, то хвост слона, при этом не видя слона целиком. Аналогичная ситуация возникает и со взглядом на структуру организации. Так вот, говоря о структуре организации, мы выделяем три ее проекции с разных точек зрения:
  • Структура компании по капиталу, рассматриваемая с точки зрения владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;
  • Структура компании по управлению, рассматриваемая с точки зрения топ-менеджмента;
  • Структура компании по внутренним взаимодействиям, рассматриваемая с точки зрения сотрудников компании.
        И эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании.
        Давайте разберемся, какие объекты и связи между ними присутствуют в каждой из указанных проекций. Для лучшего понимания нужно представить, какие интересы у каждой из заинтересованных сторон: владельцев, менеджеров и работников.
        Владельцев больше всего интересует прибыль, получаемая от бизнеса, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся владельцами компаний холдинга, а также сами юр.лица - компании холдинга. Эти объекты описываются такими основными атрибутами, как организационно-правовая форма, наименование, уставной капитал (для юридических лиц). Связи между объектами отражают долю в уставном капитале одного объекта в другом. Такая точка зрения на компанию позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена видами бизнеса каждого из объектов и его экономическими показателями - позволяет судить о бизнесе всего холдинга в целом.
        Высший менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления компаниями, поэтому точка зрения высшего менеджмента на структуру компании - это проекция системы управления компанией. Менеджер всегда должен знать ответы на вопросы:
  • Что делается?
  • Кто это делает?
  • Какие результаты ожидаются либо уже имеются сейчас?
  • Какие ресурсы и сколько необходимо для достижения требуемых результатов?
        Таким образом, проекция системы управления включает в себя субъекты управления (должностные лица и подразделения) и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждой из юридических лиц холдинга, причем связи между элементами показывают их подчиненность. Кроме того, структура компании по управлению должна включать в себя перечень тех или иных функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент структуры.
        С точки зрения сотрудника компании, применительно к организационной структуре он должен знать, что он должен делать и с кем при этом должен взаимодействовать в ходе своей деятельности. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи подразделений и сотрудников в ходе выполнения бизнес-процессов компании.
        Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры компании. Сведения о каждой из проекций содержатся в следующих документах (разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны).
Таблица 1. Документы, описывающие структуру компании
  • Проекция структуры организации
  • Документы, содержащие информацию о проекции
  • Структура по капиталу
  • Учредительные документы Компании (Устав, Учредительный договор и т.п.)
  • Структура по управлению
  • Положения о видах деятельности, штатное расписание, положение о структуре управления, приказ о распределении полномочий
  • Структура по внутренним взаимодействиям
  • Положения о подразделениях, регламенты работы, должностные инструкции
Необходимость организационных изменений
        Не вызывает сомнения, что необходимость проведения организационных изменений не может возникать без какой-либо существенной причины. Это из кубиков легко что-то построить, потом сломать и построить нечто другое. А когда речь идет о серьезном бизнесе с ощутимыми оборотами, необходимо не один раз все хорошенько взвесить и лишь потом приступать (или не приступать) к изменениям. Серьезные организационные изменения влекут за собой и серьезные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополученной прибылью из-за работы организации не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому предварительно надо спрогнозировать, стоит ли овчинка выделки.
        Разумеется, издержки существенно зависят от масштаба изменений. Ведь одно дело -из куста разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое - ввести одну-две новые штатные позиции в отдел. Интервал изменений весьма широк.
        Масштаб же организационных изменений определяется задачей, которую требуется решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру бизнеса по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные изменения. Если в компании планируется внедрить корпоративную информационную систему, то необходимо спрогнозировать, в частности, как должно измениться штатное расписание предприятия.
        Если абстрагироваться от деталей, то по сути, необходимость в изменении организационной структуры компании вытекает либо из уже прошедших, либо прогнозируемых изменений во внешней либо внутренней среде компании, которым новая структура должна соответствовать.
        Скажем более, совершенствование организационной структуры редко выступает как единственное «лекарство» от проблем бизнеса, а является составной частью «комплексной терапии». Но изменения во внешней либо внутренней среде компании не обязательно влекут за собой изменения в оргструктуре.
        Однако нельзя сводить все только к реагированию на изменения внешней и внутренней среды организации. В некоторых случаях речь может идти и о повышении эффективности функционирования нормально функционирующей организации. Но на практике такое встречается реже - «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». А напрасно…
Требования к организационной структуре
        Требования к организационной структуре - это, по сути, ряд условий и ограничений, которым структура должна соответствовать. Требования можно с некоторой долей условности разделить на общие и специальные. Общим требованиям оргструктура должна соответствовать независимо от тех задач, которые она выполняет, а специальные требования определяются целями изменения структуры.
        Если говорить об общих требованиях к организационной структуре, то не вызывает сомнений, что в любом случае она должна быть:
  • Прозрачной, то есть быть понятной и очевидной для владельцев, менеджеров и сотрудников;
  • Хорошо управляемой, то есть структура организации должна быть такой, чтобы все управляющие воздействия точно и своевременно формировались, выполнялись и анализировались;
  • Гибкой, то есть компания при необходимости могла бы достаточно быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
  • Рентабельной, то есть затраты на поддержание такой структуры должны находится в известном соотношении с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.
        Что касается специальных требований к организационной структуре, то они ,как было сказано выше, определяются целями организационных изменений. Чтобы не быть голословным, лучше проиллюстрировать это примером.
        Есть некая компания А, владеющая контрольными пакетами акций ряда операционных компаний одной отрасли Bi, то есть компания А является финансовым холдингом. Владельцы компании А хотят превратить ее в единую операционную компанию, и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация этих частей в целом достаточно легко прогнозируется. Итак, ставится задача спроектировать систему управления компании А таким образом, чтобы:
  1. Компания А из финансового холдинга стала единой операционной компанией;
  2. В случае продажи только части компании А оставшаяся часть А1 и проданная часть А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.
        Условия (1) и (2) и будут специальными требованиями к организационной структуре.
        Вообще-то, даже превращение финансового холдинга в единую операционную компанию не такая уж тривиальная задача. И дело тут даже не только в длительности и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, а в создании системы управления, позволяющей управлять объединением компаний Bi. Если же говорить об удовлетворении второму условию, то первоначальная задача еще более усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона, а на уровень аппарата управления всей компанией в целом вынести утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, то с одной стороны, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.
        Однако следует помнить, что даже спроектированная самым оптимальным образом организационная структура будет нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы на достижение поставленных целей. Но в данной статье вопросы, касающиеся управления персоналом при проведении организационных преобразований, мы подробно рассматривать не будем.

Технология проведения организационных изменений
        Речь в первую очередь пойдет о самом процессе усовершенствования организационной структуры уже существующей компании либо группы компаний. При этом мы не будем рассматривать усовершенствование структуры компании по капиталу, поскольку данный процесс довольно специфичен.
        Итак, процесс совершенствования организационной структуры организации разбивается на три этапа, в каждом из которых выполняется ряд работ:
  1. Организационная диагностика;
  2. Разработка новой организационной структуры;
  3. Осуществление организационных преобразований.
        При этом, в зависимости от масштабов изменений в организации, указанные этапы могут выполняться итеративно. Рассмотрим более подробно каждый из этапов.

Организационная диагностика
        Цели проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре компании, а также первичный анализ причин возникновения таких проблем и путей их устранения.
        Как правило, при инициировании процесса организационных преобразований основные проблемы в организационной структуре, которые требуется устранить, уже определены, но причины, их вызывающие, далеко не всегда очевидны. Чтобы выявить причины возникновения проблем, используют следующие инструменты:
  • Анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей структуры управления организацией и ее количественный состав;
  • Анализ организационно-функциональной модели, в ходе которого делаются выводы о рациональности распределения сфер ответственности функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, изучаются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентирующая документация;
  • Оценка персонала, в ходе которой изучаются ключевые компетенции сотрудников и их соответствие предъявляемым организацией требованиям.
        Результатом организационной диагностики является документ, в котором изложены выявленные проблемы в организационной структуре и причины их возникновения, а также рекомендации по их устранению.

Разработка новой организационной структуры
        Целью данного этапа является разработка модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее рациональна в новых условиях функционирования. Целевое состояние структуры организации находит свое отражение в следующих документах:
  1. Проект организационной структуры;
  2. Проект штатного расписания (опционально - с расстановкой сотрудников);
  3. Проект организационно - функциональной модели;
  4. Перечень регламентирующих документов, которых необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой организационной структуры;
  5. Проект плана проведения организационных изменений.
        Непосредственное наполнение данных документов существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить. Данные документы являются результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов. Тут сложно говорить о каких-то шаблонных приемах, результат работы определяется поставленной задачей.
        Разумеется, что проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются все достоинства и недостатки разработанного проекта. И при необходимости проект дорабатывается.

Осуществление организационных преобразований
        Осуществление организационных преобразований - это, пожалуй, наиболее критичная стадия все процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех всего мероприятия. Соответственно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация.
        Готовых рецептов давать не будем, однако существует ряд принципов, опираясь на которые, можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.
        Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений в компании необходимо деятельное участие высших должностных лиц.
        Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать им положительные моменты организационных изменений, а также пресечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами компании, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.
        Обучение персонала. Если организационные изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (как правило, так и происходит), необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Необходимо обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости - провести профессиональную подготовку.
        Последовательность в реализации изменений. Бывает, что проекты совершенствования организационной структуры организации не доводятся до конца по каким-либо причинам: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т.п. Однако по сути такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат так и не будет достигнут. Пропасть нельзя перепрыгнуть на 99 процентов.
Оценка эффективности организационных изменений.

        Не подлежит сомнению, что такая достаточно сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки ее эффективности. Но практическое решение подобной задачи может столкнуться с существенными сложностями. Сложности эти заключаются в первую очередь в том, что экономический эффект от преобразования организационной структуры зачастую формируется не напрямую, а косвенным образом.
        Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. Так вот, в данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели чем прямое получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу - это всего лишь одно из необходимых, но не достаточных условий для привлечения инвестиций. И тогда спрашивается, как в этом случае надо прогнозировать экономический эффект?
        Тут есть и еще одно довольно существенное замечание. Могут произойти какие-либо изменения во внешней среде организации, которые способны свести на нет все произведенные организационные изменения. Допустим, компания хочет укрупниться путем присоединения нескольких аналогичных компаний, но такая сделка будет запрещены антимонопольным законодательством. И тогда не произойдет ожидаемого экономического эффекта, ни самого организационного преобразования.
        Или же, допустим, при внедрении организационных изменений мы внезапно обнаруживаем, что в компании нет такого персонала и такой управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях. И тогда проект, по сути дела, будет провален.
        Принимая во внимания хотя бы указанные аспекта оценки экономического эффекта от проекта, следует признать, что прогнозирование эффекта «в лоб», напрямую - это довольно сложное и трудоемкое занятие.
        Рекомендуем оценивать проекты организационных изменений с двух сторон. Первая и самый главная - это оценка с точки зрения того, насколько данный проект выполняет поставленную перед ним задачу. Делать это можно по-разному: использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели. Вторая сторона - это оценка затрат на осуществление проекта организационных изменений. Сделать это проще, чем прогнозировать экономический эффект. И тогда наилучшим вариантом будет тот, который полностью решает поставленную задачу и при этом минимален по затратам.


        Автор: В. Гагарский








Новости
30-06-2011
   Новое направление Компании «Professional Management Systems»...
подробнее...
11-02-2009
   Общероссийский форум «Инвестиции и финансы. Взаимодействие банков и бизнеса в новых условиях»...
подробнее...
06-11-2008
   Экспресс-анализ финансового состояния Компании...
подробнее...
03-07-2008
   Выставка в Государственной Думе: Новые успехи наших Партнеров.
подробнее...
02-04-2008
   18-20 марта 2008 года в г. Тольятти прошла выставка-форум...
подробнее...
11-02-2008
   Международный деловой форум «Бизнес Парк» 18-20 марта 2008 г.
подробнее...
18-10-2007
   Нужны ли изменения в Вашей системе продаж?
подробнее...
ЦИТАТЫ
    «Счастье - это неустанная реализация избранных идеалов или целей. Если мы постоянно работаем над чем-то важным, то наградой будет постоянное ощущение успеха в своих делах. Тогда человек чувствует себя хозяином своей жизни. Он - победитель, а потому знает, что сумеет преодолеть и ликвидировать все препятствия, которые бы привели в отчаяние обычного человека»
--- Брайон Трейси ---
Отзывы о тренингах
подробнее...

Консалтинговая Компания «Профессиональные Системы Управления»

Главная\Статьи\Совершенствование организационной структуры Компании

        



Яндекс цитирования Rambler's Top100