Консалтинговая Компания Professional Management Systems

На главнуюПоискКарта сайтаДобавить в избранноеТренинги
Создание отдела продаж

Актуально
Мероприятия
Статьи
О Компании
Аналитика

Управленческий Консалтинг

Главная\Новости Компании\Текущее управление отделом продаж




Все новости

30-06-2011
Новое направление Компании «Professional Management Systems»...

11-02-2009
Общероссийский форум «Инвестиции и финансы. Взаимодействие банков и бизнеса в новых условиях»...

06-11-2008
Экспресс-анализ финансового состояния Компании...

03-07-2008
Выставка в Государственной Думе: Новые успехи наших Партнеров.

02-04-2008
18-20 марта 2008 года в г. Тольятти прошла выставка-форум...

11-02-2008
Международный деловой форум «Бизнес Парк» 18-20 марта 2008 г.

18-10-2007
Нужны ли изменения в Вашей системе продаж?

17-09-2007
Текущее управление отделом продаж...

23-08-2007
Мотивация персонала: Мотивы поведения группы...

24-07-2007
Предлагаем Вашему вниманию «Правила составления коммерческого предложения»

06-04-2007
Выставка «Mosbuild-2007». Европейские компании склонили головы перед новым российским брендом...

10-02-2007
Разработан новый тренинг «Современные методики мотивации»...

    Как Вы считаете, эффективно ли обучение с помощью тренингов?

Да

Нет

Я не участвовал(а) в тренингах

Текущее управление отделом продаж

        Отдел продаж - важнейшее подразделение в структуре практически любой Компании. От его эффективной и правильной работы во многом зависит финансовая стабильность и успешность Вашего бизнеса. Соответственно, системное управление отделом продаж - важнейший элемент технологии работы любого бизнеса.
        Однако прежде чем говорить об управлении отделом продаж, необходимо рассмотреть некоторые особенности того, как он должен выглядеть в современных экономических условиях.
        Начнем с простого. Вариантов структур отдела продаж великое множество, и многие из них имеют право на существование. Какую из них выбрать - во многом зависит от специфики бизнеса Вашей конкретной Компании. Но вот что касается численности менеджеров отдела продаж, можно точно утверждать следующее: многолетняя практика доказывает, что количество сотрудников в отделе должно быть не менее четырех, а лучше - пяти человек (пятый – руководитель отдела в ранге старшего менеджера). Нам могут возразить: зачем держать столько людей, если компания небольшая? Давайте вместе разберемся, зачем. Мы не будем спорить с руководителями, которые держат в штате одного или двух менеджеров по продажам, или иногда продают сами. Если Вы готовы тратить всё свое время только на это - пожалуйста, но есть маленькое но… В сутках всего 24 часа, и кроме Вашей любимой работы есть еще такие занятия как сон, отдых и личная жизнь. Если Вы замкнули на себе всё, в том числе и продажи, - работайте себе на здоровье и дальше, главное - не сломайтесь. Если у Вас все-таки есть один или два менеджера по продажам - тоже неплохо, только, поверьте, придет время, и Ваши незаменимые менеджеры либо уйдут, и Вы останетесь ни с чем, либо начнут требовать у Вас незаслуженное повышение свой заработной платы. Это проверенная практика. Вы возразите: если я увеличу штат менеджеров, то придется платить дополнительную заработную плату, а оборот моей Компании небольшой. Мы с Вами согласимся, однако заметим: именно менеджеры по продажам в первую очередь приносят Вам те самые деньги и создают тот самый оборот, который Вас сейчас, скорее всего, не устраивает, и именно они, как никто другой в Компании, должны получать свою зарплату пропорционально выполненной работе. Ведь их работа в этом и заключается - приносить в Компанию ДЕНЬГИ. И если они этого не делают - их надо просто уволить, это не менеджеры. Да, уволить и искать других, или перевести их на другую, более подходящую им работу, не связанную с продажами, если Вы так сильно привязались к этим людям. Но если Вы стремитесь иметь стабильно растущие продажи в своей Компании и не зависеть от капризов сотрудников, менеджеров должно быть не менее четырех человек. Если вдруг один из менеджеров по продажам решит Вас покинуть, например, найдет себе любимую жену в другом городе и уедет к ней жить, продажи в Вашей Компании не должны резко снизиться. А что произойдет, если вдруг уйдут сразу два сотрудника? Заболеют «звездной болезнью» или решат открыть свое дело? И что же Вы в таком случае будете делать, если у Вас всего один или два человека занимаются продажами? И зачем вообще доводить бизнес до такой ситуации (а, согласитесь, такое бывает), если можно изначально выстроить эффективное управление отделом продаж и не допустить ухода всего состава менеджеров по продажам.
        Однако, если у Вас большая Компания, это не означает, что отдел продаж тоже должен быть большой. Просто создавайте структурные подразделения или выделяйте независимые направления и назначайте в этих подразделениях руководителей. Только учтите, что для эффективного управления именно продажами в подчинении одного руководителя должно быть не более 5-7 человек, так как любой руководитель, связанный с продажами, обязан не только уметь сам продавать, но и учить продавать много и качественно своих подчиненных, а на это требуется дополнительное время. Ну и кроме всего, он должен уметь продавать ЛУЧШЕ любого из своих подчиненных.
        В наше время развелось очень много желающих руководить всем и вся. Иногда эти амбиции возрастные: «как это я в возрасте 40 лет буду продавать, у меня большой опыт, я просто хочу руководить», иногда глубоко психологические. Но в любом случае: гоните в шею таких руководителей. Они не только не смогут быть полезными для развития всей Компании, но и неизбежно станут внутренним тормозом для развития своих подчиненных. Управляющий отделом продаж должен иметь опыт решения нестандартных задач, связанных не только с управлением. Он должен быть в прямом смысле отцом и пастырем своих сотрудников. Случаи, когда его подчиненные не могут справиться с поставленной целью, возникают довольно часто. Все клиенты разные, и не всегда обычный рядовой менеджер по продажам может справиться со сложной продажей. А продажи в Компании уменьшаться не должны! И кто же должен в таком случае довести продажу до логического завершения? Не непосредственный ли руководитель этого самого рядового менеджера по продажам? Именно он и никто другой.
        Эффективность структуры отдела продаж Компании во многом будет зависеть и от того, какую методику продаж Вы используете как основную в своей работе (активные, агрессивные или пассивные продажи). Все они имеют свои плюсы и недостатки. Выбор очень сильно влияет и на саму структуру коммерческого подразделения, и на цели и задачи, которые Вы перед ним ставите. Естественно, главная из этих задач – коммерческая стабильность: при любой ситуации продажи не должны уменьшаться ниже определенного уровня. Но как ни странно, именно эта цель достигается легче всего при условии, что отдел продаж представляет из себя команду, повторимся - КОМАНДУ, а не одного или двух менеджеров по продажам.
        Но прежде чем выстраивать текущее управление отделом продаж, будет весьма не бесполезно разобраться в том, кем именно Вы собираетесь управлять. Мы рекомендуем Вам проанализировать Ваших подчиненных на психологическом уровне. Например, протестировать их с помощью психологических тестов или, ещё лучше, воспользоваться услугами квалифицированного психолога. Поверьте, узнаете много интересного и неожиданного. Какие мысли и мотивы движут Вашими подчиненными? Чем они живут и чем дышат? Что именно они думают о Вас и о Компании, в которой работают? Можно ли им доверять деньги и коммерческие тайны? Цель такого тестирования одна: Вы должны узнать о Ваших подчиненных как можно больше. От этого будет зависеть, кому и какую цель можно и нужно ставить, кого и чем мотивировать. И не пугайтесь, если вдруг окажется, что в Вашей команде надежных людей намного меньше, чем Вы ожидали. Лучше узнать об этом заранее и принять превентивные меры.
        Но, увы, не так просто найти нового сотрудника, лояльного, управляемого и, к тому же, умеющего успешно продавать. Любому менеджеру, тем более новичку, для эффективной работы необходимо предоставить четкую технологию продажи Вашего товара или услуги. Лучше всего это сделать в виде написанных на бумаге системных инструкций: что и как делать. Где искать потенциальных клиентов? Как их искать? Кто эти самые потенциальные клиенты? Как правильно звонить клиентам? Что говорить в том или ином случае? Как отстраиваться от конкурентов и возражений клиентов? И тому подобное. Написать такую технологию должны Вы (если Вы привыкли всё делать сами), или руководитель подразделения Компании, ответственный за исполнение коммерческих планов.
        Технология продажи, помимо описанных выше пунктов, должна включать в себя еще одно обязательное понятие - контрольные точки передачи ответственности, то есть определенное событие, когда ответственность по выполняемому этапу продаж переходит от одного лица к другому. Для примера, стандартная ситуация: менеджер выписывает накладную клиенту, далее клиент оплачивает покупаемый товар в кассе, а затем получает его на складе. Работа менеджера по продажам в данном случае выполнена, он не должен отвечать и быть наказан за возможные неправильные действия кассира или работников склада, если, конечно, в Вашей технологии не прописан другой порядок действий менеджера по продажам. Это и есть контрольная точка передачи ответственности.
        После описания технологии, необходимо ввести стандарты продаж. Они заключаются в том, что любые действия, связанные с продажами, имеют жестко контролируемый регламент по времени. Следовательно, в течение рабочего дня менеджер по продажам может и должен совершить ряд определенных одинаковых действий. Например, определенное количество звонков клиентам, определенное количество встреч, определенное количество выписанных накладных и т.д. Для удобства Вы можете ввести разделение работы в зависимости от квалификации ваших менеджеров, например, по сложности продаваемого товара или услуги. Стандарты для разных групп менеджеров могут существенно отличаться между собой. Но в любом случае выполнение подобных стандартов напрямую связано с мотивацией Ваших работников, и обязательно приводит к увеличению продаж в Вашей компании. Если Вы, конечно же, не забудете отслеживать их выполнение. Немаловажно, что Вам в последующем гораздо проще будет искать на рынке труда новых сотрудников. У Вас ведь уже имеются в распоряжении готовые методики для обучения новых людей.
        Текущее управление отделом продаж включает в себя и такую задачу, как разработка и расчет плана продаж Компании. Исходя из Вашей реальной статистики продаж, а также желаемого плана продаж Компании, можно вычислить, какое количество менеджеров по продажам необходимо иметь в Вашем отделе продаж. При расчете обязательно учтем коэффициент эффективности менеджеров.
        Для расчета коэффициента эффективности менеджера по продажам необходимо ввести эталоны по важнейшим показателям, необходимым для стабильных и устойчивых продаж Компании. В зависимости от специфики Вашего бизнеса это может быть количество холодных звонков, количество встреч с клиентами и количество выписанных накладных. Вы вводите именно те показатели, которые являются наиболее значимыми и от которых в наибольшей степени зависят стабильные продажи (в разных компаниях они могут существенно отличаться). Например, Вы ввели следующие эталоны: количество встреч с потенциальными клиентами в день равно - 3. Количество «холодных» звонков - 20. Количество выписанных накладных - 4. Из статистики работы за месяц берем реальные данные по менеджеру «Х»:
Менеджер Показатель Количество по факту Эталон
(22 рабочих дня)
Коэффициент эффективности

«Х»

Холодные звонки

310

440

0.71

«Х»

Встречи

48

66

0,73

«Х»

Накладные

95

88

1,08

        Вывод из этих расчетов прост: менеджер «Х» работает на 84 % от установленного на данный период времени плана. Коэффициент его эффективности - 84%, и мы не ошиблись в графе «накладные». Фактическое превышение эталона по данному показателю, скорее всего для менеджера «Х» случайно, и в любом случае не постоянно, а нас интересует в первую очередь стабильность. Насколько этот менеджер устраивает Вас и Вашу Компанию - решайте сами.
        Прежде чем переходить к разговору о повседневных инструментах управления, наверное, будет нелишним поговорить и о целях развития Вашего отдела продаж. Куда двигаться дальше и какие задачи можно и нужно ставить перед менеджерами по продажам? Среди стратегического многообразия задач, зависящих от специфики Вашего бизнеса, есть и несколько обязательных, присущих любой Компании.
        Первая аксиома хорошего коммерсанта - это понимание того, что независимо ни от каких событий внутри или вокруг Компании, объем продаж отдела не должен падать ниже определенного Вами уровня. Уровень сбыта (мы сейчас не говорим о производстве) всегда должен соответствовать уровню рентабельности плюс некоторый оперативный резерв сверху, определяемый внутренней ситуацией. Иногда, если эта цель регулярно не достигается Вашим отделом продаж, для тактической мотивации бывает полезным просто уменьшить окладную часть менеджерам, стимулируя их к процентному росту доходов. В запущенных случаях приходится радикально менять существующую систему материальной мотивации, а вместе с ней и саму систему продаж Компании.
        Следующая цель - это регулярное планирование увеличения уровня продаж Вашего отдела в течение различных временных периодов, причем теперь уже жестко связывая данные планы с производственными (или закупочными) возможностями. О концепциях и сложностях сбытовой политики мы поговорим в других статьях, сейчас же утвердим, что данное увеличение достижимо только в связке с разработанной маркетинговой стратегией продвижения товара или услуги.
        Ну и естественно, все эти цели не могут стать реальными, если (как мы уже выше и отмечали) в Компании есть проблемы с кадрами. Независимость от кадров - ключевое звено стабильности развития любого бизнеса.
        Теперь вернемся к обязательным для всех управленцев действиях, связанных с текущим управлением отделом продаж. Не придумывая ничего нового, эти действия можно разделить на три составляющие:
  • ежедневные обязательные управленческие мероприятия;
  • еженедельные обязательные управленческие мероприятия;
  • ежемесячные обязательные управленческие мероприятия.
        Хотите Вы того или нет, но без неизбежного выполнения этих мероприятий Вы не сможете держать, как говориться, руку на пульсе коммерческого отдела. Они позволяют не только управлять текущей деятельностью сотрудников, но и планировать краткосрочные прогнозы доходности, корректируя их в реальном режиме времени.
        К ежедневным обязательным мероприятиям по управлению отделом продаж относится в первую очередь утренняя планерка. Она позволяет мобилизовать Ваших подчиненных и заставляет их включаться в работу сразу же по ее окончании, а не в 10-30 утра, после того, как они напьются чая, перетрут все сплетни и раскачаются самостоятельно. Планерка позволяет определить, что будут делать Ваши подчиненные сегодня, а самое главное узнать, что же они сделали вчера. Она нужна не только для координации всех Ваших действий с Вашими сотрудниками, но также для организации взаимодействия сотрудников между собой в течение рабочего дня. На планерке можно оперативно решить все проблемные задачи и обозначить точки усиления в процессе работы, причем сделать это коллективно (элемент командообразования!). В идеале утреннюю планерку можно провести за 10-20 минут, все зависит от текущего положения дел. За это время делается вывод о том, кто и чем будет заниматься в этот день, и где Вы будете искать своих подчиненных, если они Вам понадобятся, или же где они будут искать Вас, если им понадобитесь Вы. Перед планеркой менеджеры по продажам заполняют бланк статистики по тем показателям стандартов работы, которые Вы отслеживаете в обязательном порядке. На утренних планерках также необходим отчет о действиях, совершенных сотрудниками в течение прошедшего дня. Такой отчет является еще и скрытым элементом контроля над их действиями в процессе текущего управления отделом продаж, а также несёт в себе функцию дополнительного обучения. Утренние планерки позволяют выстраивать в Вашем коллективе нормальные взаимоотношения с одной стороны, с другой стороны они дисциплинируют Ваших подчиненных. Но постарайтесь не использовать время планерки для наказаний сотрудников, лучше используйте его только для их поощрения.
        Следующим обязательным мероприятием является еженедельное совещание. Оно позволяет Вам проконтролировать, где Компания находится в данный момент времени, и что Вас ожидает в ближайшем будущем. При подготовке к такому совещанию необходимо обязать менеджеров заполнять статистику с дополнительными показателями (результаты переговоров, списки Клиентов, планы на неделю и т.п.). На еженедельном совещании Вы обязательно разбираетесь с текущими продажами отдела в течение прошедшей рабочей недели. У Вас всегда есть возможность внести экстренные коррективы в работу Вашего отдела продаж, если интересующие Вас текущие показатели отстают от нужного графика. Если у кого-то из менеджеров есть проблемы с продажами, Вы просто обязаны определить пути их решения, запланировав для себя соответствующие мероприятия на следующую рабочую неделю. А еще Вы можете объявить каждому сотруднику планку ожидаемой заработной платы по итогам месяца. Посчитать эту примерную зарплату при существующем положении должны именно Вы. Не надейтесь на то, что менеджеры сами это сделают и подумают о том, хорошо или плохо они работают. Невыполнение еженедельных мероприятий приводит к снижению эффективности и темпов работы отдела продаж, а в итоге к невыполнению плана продаж за месяц. Для дополнительного контроля над работой отдела продаж полезно использовать доску персональных показателей, на которой в реальном времени и динамике отмечаются все показатели, из которых наглядно видно, где и у кого происходит «провал» в работе.
        Разбор полетов работы отдела продаж по полной программе за весь прошедший месяц проходит на ежемесячном совещании, которое так же относится к текущему управлению отелом продаж. К этому совещанию необходимо готовиться весьма обстоятельно. Менеджеры по продажам обязательно заполняют свой план-прогноз продаж на следующий месяц, оценивают текущую ситуацию на рынке и перспективы его роста и, естественно, отчитываются за выполненную работу и полученную зарплату. Вы же, как руководитель, выставляете новый план продаж на месяц для каждого сотрудника индивидуально, а также план продаж для всего отдела в целом. На этом совещании Вы можете позволить себе предупредить плохо работающих менеджеров о возможном наказании или увольнении, если показатели такого сотрудника не изменятся в ближайшее время.
        И еще. Как минимум один раз в месяц Вам нужно персонально беседовать с каждым из Ваших менеджеров по продажам. Беседа с Вашим подчиненным должна проходить один на один в свободное от работы время. Не пожалейте выделить для каждого минут 20-30. Набросайте для себя заранее список тем (не вопросов!) для беседы. Например: текущее видение ситуации на данном секторе рынка. Проблемы в работе с потенциальными клиентами. Взаимоотношения в коллективе. Что его не устраивает в Компании? И т.д. Чем больше вы будете знать о сотрудниках, тем проще сможете управлять ими. Но имейте в виду, полученную таким способом информацию нельзя использовать для последующего наказания работников.
        Желаем Вам успешного бизнеса и хороших продаж.

        Автор: С. Пальчиков







Новости
30-06-2011
   Новое направление Компании «Professional Management Systems»...
подробнее...
11-02-2009
   Общероссийский форум «Инвестиции и финансы. Взаимодействие банков и бизнеса в новых условиях»...
подробнее...
06-11-2008
   Экспресс-анализ финансового состояния Компании...
подробнее...
03-07-2008
   Выставка в Государственной Думе: Новые успехи наших Партнеров.
подробнее...
02-04-2008
   18-20 марта 2008 года в г. Тольятти прошла выставка-форум...
подробнее...
11-02-2008
   Международный деловой форум «Бизнес Парк» 18-20 марта 2008 г.
подробнее...
18-10-2007
   Нужны ли изменения в Вашей системе продаж?
подробнее...
ЦИТАТЫ
    «Лишь тот достоин жизни и свободы, кто каждый день идет за них на бой»
--- Гете ---
Отзывы о тренингах
подробнее...

Консалтинговая Компания «Профессиональные Системы Управления»

Главная\Новости Компании\Текущее управление отделом продаж

    Ждем от Вас



Яндекс цитирования Rambler's Top100