Консалтинговая Компания Professional Management Systems

На главнуюПоискКарта сайтаДобавить в избранноеТренинги
Создание отдела продаж

Актуально
Мероприятия
Статьи
О Компании
Аналитика

Управленческий Консалтинг

Главная\Новости Компании\Мотивы поведения коллектива




Все новости

30-06-2011
Новое направление Компании «Professional Management Systems»...

11-02-2009
Общероссийский форум «Инвестиции и финансы. Взаимодействие банков и бизнеса в новых условиях»...

06-11-2008
Экспресс-анализ финансового состояния Компании...

03-07-2008
Выставка в Государственной Думе: Новые успехи наших Партнеров.

02-04-2008
18-20 марта 2008 года в г. Тольятти прошла выставка-форум...

11-02-2008
Международный деловой форум «Бизнес Парк» 18-20 марта 2008 г.

18-10-2007
Нужны ли изменения в Вашей системе продаж?

17-09-2007
Текущее управление отделом продаж...

23-08-2007
Мотивация персонала: Мотивы поведения группы...

24-07-2007
Предлагаем Вашему вниманию «Правила составления коммерческого предложения»

06-04-2007
Выставка «Mosbuild-2007». Европейские компании склонили головы перед новым российским брендом...

10-02-2007
Разработан новый тренинг «Современные методики мотивации»...

    Как Вы считаете, эффективно ли обучение с помощью тренингов?

Да

Нет

Я не участвовал(а) в тренингах

Мотивы поведения коллектива

        Профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, внедряя новые принципы мотивации персонала, мы пришли к неутешительному выводу. Руководители компаний, разрабатывая для своих подчиненных различные методы мотивации персонала, как правило, не учитывают очень много дополнительных составляющих. Этот материал предназначен, прежде всего, для управленцев с целью применения иного подхода при разработке собственной системы мотивации персонала.
        Управляя различными формальными и неформальными группами следует принимать во внимание тот факт, что в группе людей действуют несколько иные принципы взаимодействия нежели те, которые использует отдельный индивидуум при решении своих повседневных вопросов. Самый хороший пример, который можно привести для более наглядной иллюстрации поведения группы - это эффект толпы. Индивидуум, после того как остается один на один с собой, очень часто не может объяснить своего неадекватного поведения в толпе, когда он находился среди других людей, и эта группа совершала действия, которые, обычно, чужды этому индивидууму.
        Проанализировав поведение различных коллективов, мы выделили несколько психологических составляющих, которые принимает во внимание группа людей, подчиняясь формальному или неформальному лидеру. Эти психологические составляющие для облегчения их понимания можно сгруппировать в пять основных мотивов поведения коллектива:
        1-й мотив - мотив приобретения. Мотив включает в себя все эмоции группы людей, возникающие у них при получении чего-либо во владение или в личную собственность. Эмоции могут быть как положительными, так и отрицательными, потому что владение чем-либо может побуждать ощущение ответственности, а так же вызывать состояние угнетения. К этому мотиву напрямую относятся все эмоции возникающие у коллектива при получении или изъятии наличных денег;
        2-й мотив - мотив удовлетворения. В этот мотив включены эмоции, которые люди испытывают от выполнения той или иной работы. Любой руководитель в душе надеется (иногда даже что-то делает для этого), что сотрудники получают положительные эмоции от выполняемой ими работы, но практика обычно говорит об обратном. В этот мотив входят также все эмоции, возникающие при общении индивидуумов между собой;
        3-й мотив - мотив безопасности. В этот мотив включены эмоции людей, связанные с внутренней необходимостью и желанием иметь стабильную работу, хорошего и доброго начальника, хороших коллег, а так же избегать любых (не обязательно материальных) наказаний за плохо выполненную работу. Сюда же включен и страх, связанный с возможностью получения наказания при отказе выполнять дополнительную работу не входящую в основные должностные обязанности;
        4-й мотив - мотив подчинения. В этот мотив включены эмоции, возникающие у людей в связи с осознанием того факта, что они вынуждены (по определенным причинам) подчиняться конкретному руководителю (формальному и неформальному лидеру) для достижения своих определенных целей. В этот мотив входят факторы осознания группой людей того факта, что эту группу, вообще то, кто-то должен возглавлять, иначе возникнет хаос и достижение поставленной цели станет невозможным или трудно осуществимым;
        5-й мотив - мотив энергосбережения. Этот мотив включает желание людей не работать (патологическая лень). А так же наличие возможности спихнуть работу со своих плеч на кого-то другого или, при прочих равных условиях, выбирать и выполнять более простую работу (не обязательно физическую).
        Мотивы поведения группы, как это ни странно покажется с первого взгляда, подвержены определенным упорядоченным связям между собой. Ошибка большинства людей, выполняющих функции управления, связана с тем, что, применяю ту или иную систему мотивации, обычно используется воздействие только на какой либо один мотив поведения группы. Другие мотивы либо не принимаются во внимание вообще, либо не учитывается их обязательное изменения в сторону увеличения или уменьшения воздействия на группу.
        Мотивы поведения группы людей связанны между собой следующим образом:

Активационная связь
        Активационная связь, которая связывает между собой мотивы поведения группы людей воздействует на соседний мотив только прямым образом.
        Т.е., руководитель группы, воздействуя какой либо системой мотивации на один из мотивов, пытаясь увеличить значимость этого мотива для коллектива, на самом деле обязательно косвенным способом увеличивает соседний мотив, связанный с ним активационной связью. Аналогично, воздействуя на мотив с целью уменьшить его влияние в группе, он обязательно уменьшает воздействие мотива, связанного с ним этой же активационной связью.
Примеры:
        1) Руководитель выплатил неожиданную премию своему отделу продаж по итогам оборота компании за 1-й квартал текущего года. Мотив приобретения отдела продаж (сотрудники, конечно, рады дополнительному материальному вознаграждению) увеличился, однако, при этом так же увеличился мотив удовлетворения отдела продаж. Скорее всего, вечером, после окончания работы, они коллективно отметят это событие.
        Если же руководитель вычитает деньги из заработной платы сотрудников (так же неожиданно) в связи с тем, что оборот компании за первый квартал текущего года резко уменьшился, то это событие однозначно уменьшает мотив приобретения отдела продаж. Сотрудники отдела просто начинают не верить в ту систему начисления заработной платы, которая существует, и активационная связь обязательно воздействует на мотив удовлетворения отдела продаж, уменьшая его. Удовлетворение сотрудников отдела продаж от выполняемой ими работы резко уменьшается.
        2) Пообещав наказать, в виде лишения премии, сотрудников бухгалтерии, если они не выйдут на работу в эти выходные, что бы привести в порядок всю документацию перед грозящей проверкой компании, руководитель воздействует на мотив безопасности сотрудников бухгалтерии, увеличивая для них его значение. Сотрудники явно не желают терять премию и под угрозой наказания выходят на работу в выходные дни. Активационная связь обязательно воздействует на мотив подчинения работников бухгалтерии, увеличивая его значение. Сотрудники начинают подчиняться руководителю и выполнять его последующие приказы без лишнего напоминания.
        Однако, пообещав наказать сотрудников охраны за совершенное нарушение во время дежурства, начальник охраны не выполнил свое обещание и не удержал штраф из их зарплаты. Тем самым он уменьшил мотив безопасности сотрудников охраны. Они теперь попросту не верят в то, что начальник сумеет их наказать при подобном нарушении в будущем. Активационная связь вмешалась и воздействовала на мотив подчинения отдела охраны в сторону уменьшения его влияния. Охранники чаще стали не выполнять приказы своего непосредственного руководителя.
Мотивы приобретения группы можно увеличить следующими способами:
  • ввести сдельную систему оплату труда;
  • сократить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;
  • создавая определенную группу комплектовать ее либо молодыми, либо пожилыми работниками;
  • по возможности не применять безналичные выплаты заработной платы, используя банковские карты, которые стали модными в последнее время.
        Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы приобретения Вашего коллектива, логично и правильно следует выполнить перечисленные выше действия с точностью наоборот:
  • ввести повременную систему оплаты труда;
  • увеличить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;
  • сформировать группу из людей разного возраста;
  • ввести систему выплаты заработной платы с использованием банковских карт.
Мотивы удовлетворения группы можно увеличить следующими способами:
  • выбирая должность для Вашего работника или предлагая ему выполнить ту или иную работу, Вам необходимо учитывать его психологические особенности;
  • ввести контроль за конечным результатом выполнения поставленной задачи сотрудниками;
  • создать оптимальное для работника отношение ответственность/риск;
  • дать возможность работникам коллективно участвовать в принятии некоторых решений.
        Наоборот, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы удовлетворения Вашего коллектива, действия должны быть обратными:
  • предложить работнику выполнить ту работу, которая ему неинтересна;
  • убрать контроль за конечным результатом выполняемой работы, у работников соответственно появляется внутреннее ощущение, что их выполненная работа никому особо не нужна. Мотив удовлетворения снижается;
  • увеличить показатель риска для работника, выполняющего ту или иную работу. У работников снижается мотив удовлетворения от выполняемой работы;
  • взять всю власть в свои руки и единолично принимать решения.
Мотивы безопасности группы можно увеличить следующими способами:
  • ввести контроль среднего результата, т.е. разбить выполняемую работу на несколько составляющих и контролировать выполнение каждого этапа;
  • ввести понятия (и воплотить это в реальность) неотвратимости наказания.
        Если Вы как руководитель приняли решение кого-то наказать, то обязательно должны выполнить свое обещание;
  • если Вы кого-то наказываете или штрафуете, то это наказание (штраф) должны быть существенными;
  • и очень интересное дополнение, которое также увеличивает мотив безопасности группы - это анонимность контроля за выполнением тех или иных работ. Вы как руководитель точно знаете хорошо или плохо сделана работа, но Ваша работники не знают о том, что их кто-то проверяет. Это дополнение, по нашим исследованиям, часто вообще не принимается руководителями в расчет.
        Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы безопасности Вашего коллектива, следует:
  • ввести контроль только за конечным результатом и в очень явном виде;
  • обещать коллективу наказание и в то же время быть добрым, отменять его;
  • наказания и штрафы сделать несущественными, например, в виде выговоров, такие наказания не лишают группу материальных средств.
Мотивы подчинения группы можно увеличить следующими способами:
  • увеличить количество совместных мероприятий, не обязательно коллективные праздники, но и коллективные работы;
  • при формировании рабочей группы укомплектовывать ее по принципу разнополости сотрудников, коллектив должен быть смешанным;
  • постараться, как можно реже применять ротацию сотрудников в коллективе;
  • по возможности ввести уравнительную (с точки зрения количества денег, а не метода ее начисления) систему заработной платы.
        Для достижения обратного эффекта:
  • добиться ситуации, когда работники большую часть времени работают в гордом одиночестве;
  • сформировать только мужской или женский коллектив;
  • по возможности чаще перемешивать людей в созданной структуре компании, или постоянно давать им новую работу, которая для них не является привычной;
  • засекретить данные о заработной плате коллектива.
Мотивы энергосбережения группы увеличивают следующими способами:
  • формируя группу, по возможности привлекать в нее высококлассных специалистов, сокращая тем самым усилия, которые необходимо приложить для достижения конечного результата;
  • по возможности создать женский коллектив;
  • не стимулировать (не поощрять) различные инновационные предложения, поступающие Вам от Вашего коллектива.
        Понижение:
  • привлечь к выполнению работы людей с низкой квалификацией;
  • по возможности создать мужской коллектив;
  • найти способы материально поощрять предложения с инновациями, и подсознательно заставить коллектив развиваться в сторону генерирования интересных и полезных предложений.
        Что бы воздействовать на любой мотив поведения группы вовсе необязательно воздействовать на него непосредственным образом. Можно использовать соседний мотив связанный с ним активационной связью.
        Хотелось бы заметить еще одну немаловажную деталь из нашей практики. Большинство руководителей, начиная применять перечисленные выше методики, пытаются сильно и сразу воздействовать на тот или иной мотив поведения группы, применяя при этом сразу все способы, и неизбежно сталкиваются с определенной проблемой. Если мотив, на который идет воздействие, увеличивается или уменьшается столь сильно за короткий промежуток времени, возникает так называемая патология мотива. Другими словами, этот мотив является единственным и решающим для выбора модели поведения этой группы. Если Вы сталкиваетесь с такой проблемой, то при попытке разрешить сложившуюся ситуацию обязательно должны придерживаться следующего правила. Для устранения патологии мотива воздействовать надо на предыдущий мотив, а не на мотив, который находится в стадии патологии.
        До сих пор вроде бы было все просто и понятно, и Вы уже думаете, как воплотить в реальность пришедшие в Вашу голову идеи. На самом деле есть еще кое что: мотивы поведения группы связаны между собой не только одной связью, называющейся активационной.
        Во взаимодействии мотивов поведения группы присутствует еще одна связь, называемая угнетающей связью. Она воздействует на мотив, с которым она связана следующим образом: увеличивая воздействие какого либо мотива проведения группы, угнетающая связь уменьшает значимость мотива, с которым она связана угнетающей связью. И наоборот, уменьшая воздействие какого либо мотива проведения группы, угнетающая связь увеличивает значимость мотива, с которым она связана угнетающей связью.

Угнетающая связь
Примеры:
        1) Руководитель выплатил неожиданную премию своему отделу продаж по итогам оборота компании за 1-й квартал текущего года. Мотив приобретения отдела продаж увеличился, при этом так же увеличился их мотив удовлетворения, однако, изменился еще и мотив безопасности отдела продаж. Он уменьшился из-за наличия угнетающей связи между мотивом приобретения и мотивом безопасности. Неожиданные деньги внесли в голову сотрудников следующую, на первый взгляд, нелепую мысль. Если нам по каким то причинам ни с того, ни с сего дали денег, то есть большая вероятность, что через какое то время, так же неожиданно нас накажут, например, оштрафуют. Одним словом, заберут наши деньги.
        Если же руководитель вычел деньги из их заработной платы (так же, неожиданно для отдела продаж) в связи с тем, что его не устроил оборот компании за первый квартал текущего года, мотив удовлетворения уменьшился. Это событие, однозначно, уменьшило их мотив приобретения. Отдел продаж не верит в существующую систему начисления заработной платы. У сотрудников отдела продаж уменьшилось удовлетворения от выполняемой работы. Угнетающая связь, воздействуя на мотив безопасности, увеличила его значение. Как это ни странно, но у сотрудников в глубине души все-таки усилилось ощущение того, что они работают в стабильной и крепкой компании. И если руководитель принимает жесткие (иногда неожиданно жесткие) меры по наказанию, то компании не грозит попасть в ситуацию, которая сможет ее дестабилизировать.
        Рассматривая взаимодействие мотивов между собой, хотелось бы отметить тот факт, что сила воздействия активационной и угнетающей связи не прямо пропорциональна прямой силе воздействия на какой-то мотив. Можно предложить Вам примерные пропорции взаимодействия этих связей. Не зависимо от того, увеличиваете ли Вы или уменьшаете мотив для группы распределение силы воздействия таково: если мы прикладываем усилие равное 3-м на какой то мотив, то активационная связь воздействует на связанный с нею мотив с силой, равной 2-м, угнетающая связь воздействует на свой мотив с силой, равной 1.
        И в заключение хотелось бы дополнить всю эту схему взаимодействия мотивов еще одним следующим понятием. При возникновении ситуации когда значение одного из мотивов поведения группы людей попадает в фазу патологии, появляется еще одна связь, которая называется противоугнетающей.

Противоугнетающая связь
        Ее действие заключается в том, что она частично или полностью блокирует действие угнетающей связи. Повторюсь, если у Вас в группе, которой Вы управляете, возникает ситуация наличия патологического мотива поведения группы, то чтобы устранить его влияние и вывести мотив из ситуации патологии, воздействовать нужно не на сам мотив напрямую, а на предыдущий мотив, с которым он связан активационной связью.
        И еще одно дополнение. Патология мотива чаще всего возникает в ситуации различных сбоев работы компании, т.е. тогда, когда происходит какое-то событие, нарушающее привычный ритм работы компании. В эти моменты у группы, в зависимости от ситуации, любой из мотивов может уйти в состояние патологии.
        Пример патологии мотива подчинения. Вы как руководитель попали в ситуацию невозможности выплатить заработную плату своим сотрудникам во время, и эта задержка неопределенна во времени. Ваши сотрудники перестают Вам доверять, и мотив подчинения попадает в сферу патологии. Ваши сотрудники просто не выполняют поставленные Вами задачи и их мотив подчинения стремиться к нулю. Мотив энергосбережения этой группы также резко уменьшается, и ваши сотрудники делают все, что угодно, но только не ту работу, которая необходима Вам в данный момент. Если пытаться применить нашу схему к такому коллективу, то угнетающая связь по идее должна была усилить мотив приобретения этого коллектива. Коллектив должен стремиться к тому, что бы заработать себе деньги. Однако, на практике срабатывает противоугнетающая связь, и она не увеличивает мотив приобретения сотрудников и, как следствие, группа начинает работать себе во вред. Вместо того, что бы зарабатывать, сотрудники занимается чем угодно, только не работой. Воздействовать на коллектив в данной ситуации нужно и правильно через мотив безопасности. Показывая реальными действиями группе тот факт, что Ваша компания сильная, стабильная и надежная структура, Вы не спеша, выведете мотив подчинения из зоны патологии.

        Надеемся, что изложенная выше информация поможет Вам правильно и грамотно управлять Вашим коллективом.

        Автор: С. Пальчиков







Новости
30-06-2011
   Новое направление Компании «Professional Management Systems»...
подробнее...
11-02-2009
   Общероссийский форум «Инвестиции и финансы. Взаимодействие банков и бизнеса в новых условиях»...
подробнее...
06-11-2008
   Экспресс-анализ финансового состояния Компании...
подробнее...
03-07-2008
   Выставка в Государственной Думе: Новые успехи наших Партнеров.
подробнее...
02-04-2008
   18-20 марта 2008 года в г. Тольятти прошла выставка-форум...
подробнее...
11-02-2008
   Международный деловой форум «Бизнес Парк» 18-20 марта 2008 г.
подробнее...
18-10-2007
   Нужны ли изменения в Вашей системе продаж?
подробнее...
ЦИТАТЫ
    «Они опьяняют себя работой, чтобы не видеть в каком положении они находятся»
--- Олдос Хаксли ---
Отзывы о тренингах
подробнее...

Консалтинговая Компания «Профессиональные Системы Управления»

Главная\Новости Компании\Мотивы поведения коллектива

    Ждем от Вас



Яндекс цитирования Rambler's Top100